案例分(fēn)享 — 天地(dì)科(kē)技(jì)股份有(yǒu)限公司

企業(yè)簡介

煤炭科(kē)學研究總院常州自(zì)動化(huà)研究院的(de)前身(shēn)為(wèi)煤炭工(gōng)業(yè)部煤炭科(kē)學研究院自(zì)動'化(huà)研究所，于1965年(nián)成立。

1999年(nián)，按照(zhào)國(guó)家(jiā)事(shì)業(yè)單位轉制(zhì)政策的(de)精神，常州自(zì)動化(huà)研究所成功轉制÷(zhì)，成為(wèi)國(guó)務院國(guó)有(yǒu)資産監督管理(lǐ)委員(yuán)會(huì)直屬科(kē)研型企業(yè)。

2000年(nián)，由煤炭科(kē)學研究總院發起成立了(le)天地(dì)科(kē)技(jì)股份有(yǒu)限公司，于2002★年(nián)5月(yuè)在上(shàng)海(hǎi)證券交易所成功上(shàng)市(shì)，股票(piào)名稱為(wèi)天地(dì)科(kē)技(™jì)，代碼為(wèi)600582。

天地(dì)（常州）正處于邁步發展的(de)重要(yào)時(shí)期，基于整體(tǐ)的(de)數(shù)字化(huà)轉型規劃及公司十四五規劃的£(de)戰略目标，面對(duì)競争愈發激烈的(de)市(shì)場(chǎng)環境，需快(kuài)速建立一(yī)套面向客戶需求并能(nén<g)敏捷響應的(de)流程體(tǐ)系，支撐公司戰略目标的(de)高(gāo)效落地(dì)。

目前已初步梳理(lǐ)出三級業(yè)務流程框架鍵盤圖，但(dàn)未進一(yī)步梳理(lǐ)具有(yǒu)明(míng)确 接口關系的(de)流程視(shì)圖和(hé)架構卡等，未進一(yī)步梳理(lǐ)各業(yè)務域末端流程圖及相(xiàng)關表單、​制(zhì)度、指導書(shū)等流程必要(yào)的(de)相(xiàng)關規則文(wén)件(jiàn)。

在數(shù)字化(huà)轉型的(de)趨勢下(xià)，IPD、LTC（含MTL+MCR）、ISC≥等重點業(yè)務域急需進一(yī)步進行(xíng)系統、科(kē)學、深度的(de)流程管理(lǐ)，整體(©tǐ)拉通(tōng)流程、組織，構建面向市(shì)場(chǎng)、面向客戶的(de)業(yè)務能(néng)力和(hé)協作(zuò)模式，為(wèi)後續數(shù)字化(h↕uà)轉型提供輸入。

面臨挑戰

流程碎片化(huà)，各業(yè)務流程之間(jiān)存在斷點，未能(néng)形成面向客戶、接口明(míng)确、λ邊界清晰、輸入輸出規範的(de)端到(dào)端流程體(tǐ)系，導緻部分(fēn)工(gōng)作(zuò)無法有(yǒu)序、高(gāo)效地(dì)©開(kāi)展。
流程未能(néng)依據業(yè)務流程框架進行(xíng)标準化(huà)的(de)有(yǒu)效管理(lǐ)，存在野蠻生(shēng)長(cháng)的(♠de)風(fēng)險。缺乏流程管理(lǐ)機(jī)制(zhì)，缺乏統一(yī)的(de)标準、規範和(hé)管理(lǐ)平台，各業(yè)務領域的(de)流±程需求相(xiàng)互獨立，各業(yè)務領域的(de)流程文(wén)件(jiàn)（如(rú)上(shàng)下(xià)遊、步驟、角色、輸入、輸出、關鍵控制(zhì)點等）不φ(bù)規範不(bù)統一(yī)，版本叠代不(bù)明(míng)确。
各業(yè)務領域的(de)各級管理(lǐ)者對(duì)流程缺乏一(yī)緻的(de)理(lǐ)解，未能(néng)認知(zhī)到(dào")流程體(tǐ)系建設的(de)業(yè)務價值，參與意願不(bù)足；流程各級責任人(rén)缺失，懂(dǒng)流程、懂(dǒng)流程管理δ(lǐ)等專業(yè)技(jì)能(néng)的(de)人(rén)才缺失，整體(tǐ)管理(lǐ)難度較大(dβà)。
部分(fēn)流程活動角色重疊或缺失，職責不(bù)明(míng)确；缺乏必要(yào)的(de)模闆、操作(zuò)指導書(shū)、行(xíng)為(wèi)規範、檢查✘表等支持文(wén)件(jiàn)，造成執行(xíng)效率低(dī)下(xià)，風(fēng)險無法有(yǒu)效把控。
無操作(zuò)界面友(yǒu)好(hǎo)、功能(néng)齊全的(de)集流程的(de)設計(jì)、發布、管理(lǐ)及資産沉澱于一♣(yī)體(tǐ)的(de)流程管理(lǐ)軟件(jiàn)，無法有(yǒu)效的(de)形成流程資産集中管理(lǐ)，對(duì)業( yè)務工(gōng)作(zuò)指導意義缺失。
無可(kě)監控分(fēn)析流程執行(xíng)效率的(de)可(kě)視(shì)化(huà)軟件(jiàn)，難以跟蹤和(hé)識别流程中的(de)¥堵點，無法敏捷、明(míng)确的(de)分(fēn)析流程痛點及可(kě)優化(huà)性。

實施流程

1
業(yè)務洞察需求調研

咨詢線：流程研究院顧問(wèn)老(lǎo)師(shī)進場(chǎng)，進行(xíng)企業(yè)現(xiàn)狀分(fēn)析及洞察調研，并¥對(duì)營銷業(yè)務現(xiàn)狀展開(kāi)調研和(hé)梳理(lǐ)。

培訓線：組織流程管理(lǐ)基礎賦能(néng)培訓主要(yào)包括：包括企業(yè)管理(lǐ)的(de)本質（業(yè)內(nèi)專家(jiā)級）、流程管理(lǐ)的(de)邏輯✔（業(yè)內(nèi)專家(jiā)級）、流程的(de)分(fēn)類分(fēn)級标準（資深顧問(wèn♣)級）、流程文(wén)件(jiàn)的(de)編制(zhì)及管理(lǐ)規範（高(gāo)級顧問(wèn)級）、流程績效（資深顧問(wèn)級）、流程梳理(lǐ)及優化(huà)方₽法等一(yī)些(xiē)概念相(xiàng)關內(nèi)容進行(xíng)前期導入，統一(yī)流程認知(zhī)和(hé)語言，從(cóng)而↑營造良好(hǎo)的(de)項目建設和(hé)溝通(tōng)環境。

IT線：環境準備、IT實施需求評審。

2
高(gāo)階方案設計(jì)輸出

咨詢線：流程研究院顧問(wèn)老(lǎo)師(shī)輸出流程高(gāo)階設計(jì)方案設計(jì)，借鑒标杆企業(yè)的(de)流程變革最佳實踐及數(s£hù)字化(huà)建設經驗，結合企業(yè)現(xiàn)狀調研分(fēn)析，設計(jì)符合天地(dì)（常州）實際業(yè)務模式的(de)流程≠建設規劃藍(lán)圖，輸出流程GPMS體(tǐ)系方案，包含流程架構、流程管理(lǐ)組織、流程責任主體(tǐ)、流程統一(yī)方法論∏的(de)相(xiàng)關規範和(hé)制(zhì)度，輸出各域流程架構L1-L3方案、營銷域流程建設方案。

培訓線：流程管理(lǐ)方法論引入宣貫、配套落地(dì)的(de)IT工(gōng)具培訓。

IT線：部署BPA流程資産管理(lǐ)工(gōng)具，構建流程規劃、建設、推行(xíng)、運營等統一(yī)管理(lǐ)。實現(xiφàn)從(cóng)流程戰略、規劃與建設、發布及運營全生(shēng)命周期規範化(huà)管理(lǐ)。

3
設計(jì)方案落地(dì)開(kāi)發

咨詢線：建立适合天地(dì)（常州）的(de)流程管理(lǐ)産品體(tǐ)系，含流程戰略目标、流程管理(lǐ)的(de)流程（流程規劃與設計(jì)、流程建設、流程發布、®流程推廣、流程監控與審計(jì)、流程持續優化(huà)）、流程管理(lǐ)組織等，完成GPMS流程L1-L6相(xiàng)關內(nèiα)容開(kāi)發，包括完整流程架構（L1-L6）、流程圖、流程管理(lǐ)相(xiàng)關制(zhì)度及完整的(de)可(kě)執行(xíng)級流程支撐文(wén)件(jiàn)等；完‍成LTC（含MTL+MCR）端到(dào)端流程設計(jì)與開(kāi)發、制(zhì)定适配LTC流程運作(zuò)的(de)組織規劃建議(yì)、建立LTC（☆含MTL+MCR）流程績效體(tǐ)系等

培訓線：以營銷域流程為(wèi)試點，借鑒優秀标杆的(de)實踐經驗，結合天地(dì)（常州）業(yè)務特點和(hé)發展戰略目标，全面梳理(lǐ)營β銷業(yè)務流程，構建規範化(huà)的(de)營銷管理(lǐ)體(tǐ)系，實現(xiàn)營銷域核心業(yè)務的(de)端到(dào)→端管理(lǐ)。

IT線：構建BPI流程績效分(fēn)析軟件(jiàn)平台，實現(xiàn)對(duì)業(yè)務系統審批流執行(xíng)效率的(de)監控分(fēn)析，從(cón≠g)流程、節點、部門(mén)、人(rén)員(yuán)、時(shí)間(jiān)等維度，對(duì)辦結、退回、耗時(shí)等情況進行(x✔íng)多(duō)維監控、分(fēn)析并可(kě)視(shì)化(huà)展示。有(yǒu)效反映審批流運行(xíng)堵點，為(wèi)流程優化(huà)提供數(shù)據支撐。

4
試點運行(xíng)

由天地(dì)（常州）執行(xíng)，項目組配合輔導，進行(xíng)試運行(xíng)計(jì)劃、試運行(xíng)推廣，在項目實施的(de)全過程進行(xíng)持續的α(de)知(zhī)識和(hé)技(jì)能(néng)轉移，确保天地(dì)（常州）具備自(zì)我流程管理(lǐ)運營的(de)能(néng)φ力。

5
持續流程運營

由天地(dì)（常州）主導，項目組配合輔導，咨詢顧問(wèn)提供6個(gè)月(yuè)流程陪跑服務，夯實流程根基和↕(hé)土(tǔ)壤，關注和(hé)督促流程管理(lǐ)持續化(huà)運營

系統界面截圖

價值體(tǐ)現(xiàn)

營造企業(yè)開(kāi)放(fàng)的(de)流程文(wén)化(huà)氛圍

通(tōng)過培訓、宣傳等方式，轉變各級管理(lǐ)者的(de)意識，讓業(yè)務流程的(de)使用(yòng)者主動提需求，積極參與項目的(de)建設，實現(xiàn)內(nèi)外(wài) 目标一(yī)緻。同時(shí)營造“核心業(yè)務流程化(huà)，流程管理(lǐ)規則化(huà)，規則運行(xí​ng)數(shù)字化(huà)”的(de)流程建設氛圍。

完善各業(yè)務領域L1-L3級流程架構

構建統一(yī)的(de)流程管理(lǐ)标準，形成統一(yī)的(de)流程語言，開(kāi)發并形成一(yī)緻的(de)流程格式、标準與模闆，并通(tōn₽g)過統一(yī)的(de)流程管理(lǐ)軟件(jiàn)固化(huà)，沉澱流程優化(huà)經驗、工(gōn♦g)具方法，形成流程資産。

識别和(hé)任命各業(yè)務領域L1級流程責任人(rén)

明(míng)确中高(gāo)層管理(lǐ)者參與流程管理(lǐ)和(hé)建設的(de)責任，明(míng)确各級業(yè)務流程責任人(rén)的(de)職責。通(tōng)過職責定義進一$(yī)步明(míng)确業(yè)務部門(mén)是(shì)流程建設的(de)關鍵責任主體(tǐ)，流程隻是(shγì)業(yè)務的(de)載體(tǐ)，業(yè)務問(wèn)題會(huì)映射到(dào)流程問(wèn)題，通(tōng)過流程≈的(de)治理(lǐ)和(hé)優化(huà)會(huì)反哺業(yè)務的(de)改善。

建立适用(yòng)于天地(dì)（常州）的(de)完整、
可(kě)行(xíng)的(de)流程管理(lǐ)體(tǐ)系

構建流程管理(lǐ)組織的(de)管理(lǐ)機(jī)制(zhì)及職責，包含但(dàn)不(bù)限于流程管理(lǐ)組織的(de)部門(mén)職能(nén♦g)，崗位設置和(hé)權限範圍，并完成流程管理(lǐ)L1-L6相(xiàng)關內(nèi)容開(kāi)發，有(yǒu)效指導流程管理(l±ǐ)優化(huà)工(gōng)作(zuò)常态化(huà)開(kāi)展。

構建流程管理(lǐ)培養機(jī)制(zhì)

通(tōng)過導入流程優化(huà)的(de)方法及流程建設規範，協助公司識别和(hé)培養出各業(yè)務域的(de)流程建設和(hé)優化(huà)人(rén)才，提升流程管理(λlǐ)的(de)組織能(néng)力。

以營銷域為(wèi)試點，全面梳理(lǐ)營銷業(yè)務流程，
構建規範化(huà)營銷管理(lǐ)體(tǐ)系

實現(xiàn)營銷域核心業(yè)務的(de)端到(dào)端管理(lǐ)。加強跨部門(mén)團隊協作(zuò)，優化(huà≈)資源配置，強化(huà)和(hé)提升營銷管理(lǐ)和(hé)客戶關系管理(lǐ)等核心能(néng)力，改善合同交付，提高(gāo)商機(jī)轉換率，提升經營效率，提升客戶滿意度。